Категория

Дистанционный менеджмент

Дистанционный менеджмент:
Абсолютно новый вид деятельности…или нет?

«Это так огорчает меня. Раньше я мог созвать совещание, и через пять минут все бы были на месте. Я знал, кто приходил на работу вовремя, кто опаздывал, а кто постоянно задерживался на перерыв. Как я могу улучшить производительность, когда я не знаю, что делают мои сотрудники, и даже не знаю, где они?»

 

Подобные жалобы вполне типичны для менеджеров, которые понимают, что их стиль управления не согласуется с постоянно растущим количеством «невидимых» сотрудников. Более 11 миллионов сотрудников работают за пределами офисов своих компаний. Они трудятся дома или в своей машине, ненадолго заезжая в офисы своих компаний, или работают в небольших филиалах, расположенных далеко от основного офиса компании. И эта тенденция продолжает набирать обороты.
Это может показаться парадоксальным, но мир стал одновременно меньше и больше для руководителей бизнеса, менеджеров среднего звена и супервайзеров.

 

Лидерство приходит на смену контролю

Когда суть работы заключается в том, «что делают сотрудники», а не в том, «где они это делают», менеджеры должны разработать новый подход к своей деятельности, или, как считают другие, уделять больше внимания традиционному подходу. Менеджеры получают больше прямых отчетов от своих сотрудников, но реже контактируют с ними. Для многих дни, когда основной задачей менеджера было контролировать, сколько часов работают сотрудники и насколько занято они выглядят на своих рабочих местах, ушли в прошлое. Сейчас важна производительность – вклад в общее дело, достигнутый результат.

О том, как организовать удаленных работников, как задействовать необходимые технологии и наладить снабжение, было написано немало трудов. Хотя одни лишь сложные системы и технологии не смогут помочь организациям, их сотрудникам и клиентам добиться максимальной отдачи от новых способов работы.
Менеджеры начинают понимать, что сейчас все большее и большее значение начинают иметь коммуникация, лидерство и навыки межличностных отношений. Традиционный стиль менеджмента, основанный на авторитете и прямом контроле, отражает статичную, иерархическую организацию.
Сегодняшняя модель организации призывает к совместной деятельности, взаимозависимости, гибкости, творческому подходу и адаптивности, говорит Кэрол Бакингер в одном из отчетов для Департамента Транспорта Калифорнии. Она предполагает, что роль лидера заключается в том, чтобы облегчить для команды процесс концентрации на общей задаче и в том, чтобы оказывать команде поддержку, т.е. менеджер выполняет функции наставника и учителя. По мнению Кэрол, менеджер должен также предоставлять необходимые ресурсы, поощрять и признавать заслуги своих сотрудников.
Это наиболее сложная задача для опытных, ориентированных на процесс менеджеров. Многие заходят в тупик, когда пытаются оставаться на связи со своими удаленными работниками. Они против нового разнообразия рабочего места, офисные работники «вступают в конфликт» с невидимыми сотрудниками. Одинаковые возможности, поддержка, наставничество и развитие требуют более тщательного планирования, большего внимания к потребностям сотрудников и, что пожалуй труднее всего, отказ от традиционного контроля.
«Весьма часто супервайзеры боятся общаться на расстоянии", - говорит Георг Пискуриш, консультант из Чейпл Хилл, Северная Каролина, автор книги "Гид по организации удаленного общения".
«Они полагают, что это может пагубно отразиться на их карьере. Верно и обратное. Если у вас много удаленных сотрудников, то вам нужны более развитые навыки наставника".

 

Кто? и Что?

Прежде всего стоит решить какой вид деятельности можно вести за пределами офиса, и кто лучше всего подходит для такой работы. Во многих организациях, целые отделы продаж и работы с клиентами покинули офисы, также поступили многие отделы обслуживания, исследовательские и маркетинговые отделы. Какие же личности подходят для удаленной работы?
К ним можно отнести опытных, давно работающих в компании сотрудников, доказавших высокий уровень самодисциплины, инициативности, трудовой организованности и лояльности.
Как опытным, так и молодым сотрудникам помогут навыки межличностного общения, основные трудовые навыки, навыки продаж и лидерства, если они переходят на новый вид организации труда и отходят от разгороженного офисного пространства.

 

Взаимодействие через обучение

Ключом к успешному управлению удаленными работниками и другими работниками, работающими вне офиса, по словам тех, кто делал это успешно, является все та же база, что и при работе с обычными сотрудниками. Так как личное общение становится все более и более редким явлением, то навыки передачи информации, коммуникации и коучинга становятся все более и более важными.
Умело применяя такие инструменты как электронную, голосовую почту и телефон менеджер может добиться впечатляющих результатов. Особо важным фактором является как менеджеры используют эти новые инструменты для того, чтобы наладить коммуникацию со своими сотрудниками.
Не менее важным является необходимость предоставлять «невидимым» сотрудникам возможность получить необходимую подготовку для того, чтобы оставаться на связи, взаимодействовать на больших расстояниях и сообщать менеджеру о своих успехах и проблемах.
Постоянное развитие навыков лидерства, продаж и обслуживания клиентов становится все важнее в абсолютно новом мире виртуальной рабочей силы.
Обучение поможет как менеджерам, так и сотрудникам в таких важных областях как:

Из всех этих аспектов пожалуй наиболее важным является коммуникация. Менеджеры, работающие с сотрудниками в офисе могут попасть в ловушку и позволить чересчур доверительным отношениям заменить четкую и постоянную коммуникацию. Они могут всегда повторить, перефразировать свои слова или застать сотрудника в следующий раз, когда подойдут к его рабочему месту. Но когда они начинают работать с удаленными сотрудниками, это уже не работает так же эффективно. Из-за менее частых встреч стало сложнее исправлять нечеткие инструкции.

 

Переход от процесса к результату

Больше чем когда-либо менеджерам необходимо точно настроить свои навыки межличностных отношений, лидерства, командообразования и свои навыки продаж при работе с удаленными, «невидимыми» сотрудниками.
Один из наиболее сложных уроков, которые необходимо усвоить супервайзеру - это переход от управления временем к управлению проектами. Эта смена приоритетов определит успех удаленной программы вашей организации.
«Для многих менеджеров старой школы это настолько резкая перемена, что без соответствующей подготовки они обречены на провал", - заявляет один из экспертов. "Если вы не научите менеджеров этому, не подготовите их и не пересмотрите их восприятие контроля, то новая схема работы точно не сработает.
Авторы книги "Хвала виртуальному офису" абсолютно с этим согласны. Они говорят, что успешное управление требует нечто большего чем предоставления компьютеров, телефонной линии и факса. Они также утверждают, что переход от офисной работы к удаленной больше скажется на менеджерах, а не на самих сотрудниках. Основной задачей является соединить удаленных работников с остальным коллективом. Авторы статьи утверждают, что недостаточное количество компаний уделяют внимание развитию навыков удаленного менеджмента.
Управление удаленными сотрудниками требует новых навыков и другого отношения. В данной ситуации супервайзерам нужно больше наставлять, чем управлять. Они должны проводить тренинги и развивать такие навыки как оценка, проведение совещаний, подготовка письменных материалов и проведение форумов.
Менеджеры должны имитировать реальные ситуации и отрабатывать их, а также следить за динамикой команды.

 

На их месте

Некоторые эксперты предлагают менеджерам попробовать управлять своими сотрудниками на расстоянии, то есть начать действовать как удаленный сотрудник для того, чтобы лучше понять чувства и потребности своих виртуальных подчиненных. Другие предлагают использовать любую возможность проводить личные встречи.
Многие удаленные сотрудники обеспокоены тем, что когда они работают вне офиса, то их меньше ценят и у них меньше шансов получить повышение. Менеджеры должны доводить до остальных сотрудников достижения удаленных работников, проводить смелые назначения, поощрять успехи и инициативу.
Однако не стоит забывать и о другой группе работников, тех, кто приходит в офис каждый день. Так как они могут полагать, что их коллеги, которые работают удаленно, находятся в постоянном оплачиваемом отпуске. Офисные работники часто боятся, что им придется выполнять больший объем работы и доделывать работу за тех, кто работает удаленно. Мудрый менеджер демонстрирует такое же лидерское поведение и обращает внимание на успехи тех, кто работает в офисе.
Новая «удаленная рабочая сила» может принимать самые разнообразные формы: Команды удаленных друг от друга топ-менеджеров, представители колл-центра служб работы с клиентами, команды продавцов, исследователи, техники, работающие на выездах, тренеры и многие другие. Вот один пример разбросанной по всему миру команды экспертов самого высокого уровня.
Что произойдет, если шесть старших технических экспертов будут неожиданно повышены и назначены директорами филиалов, разбросанных по всему свету, и при этом от них ждут сплоченной командной работы, невзирая на культурные различия и расстояния в тысячи миль? Именно это и произошло не так давно, когда глобальная компания, занимающаяся телекоммуникационным оборудованием, взяла группу бывших технических экспертов и инженеров и назначила их на должности региональных директоров. Они должны были обеспечивать согласованность действий и наивысшее качество услуг для клиентов компании по всему миру.
Перед шестью членами команды встала исключительно сложная задача - реализовать новую, ориентированную на клиента, стратегию компании. Для этого необходимо создать согласованный, всемирный стандарт отношений с ценными клиентами, управлять большим количеством сотрудников в различных странах, определить способ взаимодействия и организованной совместной работы.
Они могли проводить личные встречи только два или три раза в год и при этом должны были разработать согласованный подход для того, чтобы присматривать за наиболее ценными клиентами компании.
Этой новой группе менеджеров был необходим уникальный набор навыков коммуникации. Они обратились в AchieveGlobal с просьбой провести двухдневный тренинг, основанной на испытанной программе по лидерству и исследованиях о командах "удаленных" работников.
В ходе этого тренинга они определили основные правила согласованной и комфортной совместной работы. Прежде всего они пришли к согласию о том типе информации, которой они должны делиться между собой и о том, как они будут это делать. Самым важным стало то, что они нашли наилучший способ коммуникации на огромном расстоянии, невзирая на часовые пояса. Постепенно продвигаясь к практическим вопросам «как это сделать?» они отработали несколько проблем: договорились принять английский язык в качестве официального языка общения и разработали устав команды.
Менеджмент на большом расстоянии все еще представляет многочисленные трудности, но команда сделала важные первые шаги для того, чтобы начать работать вместе, эффективно и согласованно управлять своими командами.

В ОФИСЕ И «ВНЕ ЕГО», МЕНЕДЖМЕНТ ОБРЕТАЕТ НОВЫЕ ФОРМЫ

Удаленная работа – это здорово потому, что…

 С другой стороны, это создает новые проблемы…

Для того, чтобы максимально использовать выгоды удаленной работы менеджеру необходимо...

 Удаленному сотруднику необходимо…